Management agile

Comment adopter un management agile

Je le sais, vous le savez, nous le savons, les entreprises comme Zappos, Yammer, Amazon sont des entreprises qui ont développé une incroyable agilité dans leur fonctionnement (cette agilité est bien entendue le corolaire d’une organisation et d’un mode de management ad hoc). J’ai pris ces exemples à dessein car il s’agit d’entreprises capables de grignoter des parts de marchés, rapidement, sur des secteurs où elles ne sont pas forcément attendues.

Ces derniers temps, il n’est pas rare d’entendre que la France a besoin d’un choc « numérique » et je suis tout à fait d’accord avec ça. (Ne me lancez pas sur le sujet…) Mais au-delà du phénomène de révolution technologique auquel est, de façon trop exclusive, associé la transformation numérique, il s’agit également pour les entreprises de trouver un nouveau mode de fonctionnement. Celui qui leur permettra d’être agile et réactive, de libérer la créativité et la prise initiative, de dé-hiérarchiser la prise de décision etc.

L’holacratie démystifiée

Sans le savoir, vous en connaissez les principes ou du moins ce qui pourrait s’en approcher. Je pense aux « flying teams » de mon époque. Si vous êtes aussi vieux que moi, cela devrait évoquer quelque chose pour vous. Ces équipes se constituaient en fonction des besoins autours d’un projet en réunissant les connaissances et expertises nécessaires. L’holacratie est la version systémique de ce type d’organisation.

Concrètement, la version hiérarchique pyramidale classique s’efface au profit d’une unité constituante : la réalisation d’une tâche, d’une activité. Il s’agit donc d’une vision très productiviste des choses. Le destin d’une entreprise n’est plus entre les mains de quelques éminences grises mais confié à l’intelligence collective.

Ici ne comptent que l’expertise et le savoir-faire des collaborateurs. Ni les intitulés, ni les grades n’ont de véritables importance car la hiérarchie (il faut d’ailleurs parler ici de rôle) se construit sur d’autres critères : le plus expérimenté ou le plus expert prendra le lead, les autres interviendront à hauteur de la nécessité d’utiliser leurs compétences et de la répartition des tâches. Ces unités fonctionnent avec un degré d’autonomie appréciable, la hiérarchie n’intervenant qu’à des jalons clés. (validation, go/nogo)

Ce type d’organisation est plus facilement acceptée. Ce n’est plus une hiérarchie subie et les individus ont tendance à respecter une personne qu’ils jugent compétente. De plus, du fait de l’autonomie laissée à une « cellule », les gens se sentent valorisés car plus autonomes. Le revers de la médaille réside dans le self-branding et la perception de l’expertise supposée d’une personne. (capacité à la mettre en valeur et à la faire connaitre au sein de l’entreprise. Je développe ce point dans le paragraphe empowerment). Attention, l’holacratie, contrairement à ce qu’on peut lire n’est pas un système égalitaire.

L’empowerment comme moteur de la transformation numérique

De fait, l’holacratie y participe fortement en valorisant les individus, leur rôle au sein de l’organisation. La reconnaissance et la valorisation de l’expertise est très importante. Bien évidemment participer à la vie de l’entreprise via un RSE, se rendre visible via son profil enrichi ou un wiki n’est pas un acte anodin pour un collaborateur. Cela lui demande du temps et il n’a pas d’autre choix que d’être crédible. Il y a donc un fort effet auto-régulateur. Et qu’on ne s’y trompe pas, comme sur les réseaux sociaux publics, le nombre de participants actifs sur un RSE reste somme toute assez faible.

Au-delà de cette auto-régulation qui limite très fortement les risques, il est indispensable que les ressources humaines s’impliquent fortement. Je parlais de reconnaissance et de valorisation. Il faut, par exemple à partir d’un référentiel, que soient répertoriées les expertises clés pour l’entreprise afin de pouvoir identifier les collaborateurs qui les détiennent et mettre en place des actions ciblées. (gestion de carrière, incentive ;..)

Mais il faut également que les collaborateurs puissent évoluer dans un management lui aussi agile. On parle alors de confiance et de reconnaissance qui sont le corollaire de l’autonomisation et de a responsabilisation.

Enfin, les conditions de travail (de production) doivent être les meilleures possibles : facilité d’accès à l’information, aide à la décision, accessibilité des collaborateurs et des managers. Il faut donc des outils qui deviennent le medium de cette efficacité collective. (bureau virtuel, gestion des connaissances, RSE, mobilité…)

Petite conclusion

J’espère que vous en arriverez aux mêmes conclusions que moi. Finalement :

  • Vous connaissiez déjà ce type d’organisation
  • Vous savez que c’est efficace
  • Que ce n’est pas si compliqué à mettre en place
  • Les collaborateurs sont un capital

 

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