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Quelle place pour les DSI dans la transformation numérique ?

Une des difficultés principale de la transformation numérique est qu’elle concerne tous les pans de l’entreprise et au-delà. Elle ne s’accommode pas bien des frontières, encore moins des silos. Elle bouleverse certains de nos repères. Elle concerne et perturbe les DRH, les directions de la communication, du marketing, du commerce et bien sûr la DSI. La digitalisation s’appuie sur l’innovation technologique mais elle n’est pas technique. Elle a besoin de la DSI et de ses talents mais doit impliquer beaucoup de fonctions de l’entreprise et nécessite un sponsoring de la direction générale. Elle modifie sur certains périmètres, les règles du jeu de notre fonctionnement et de nos marchés :

  • Passer de l’économie de la propriété à l’économie d’usage : je ne veux plus être propriétaire responsable d’un bien, je veux acheter un service packagé complet qui couvre mon besoin. Au lieu d’acheter de la peinture, je veux un mur peint. C’est ce que propose la société Asian Paints.
  • Le timing prévaut sur l’objet : je veux ce service ici et maintenant. Dans une heure et si je vais ailleurs il n’aura plus la même valeur pour moi. Et donc je serai prêt à payer un prix différent. C’est ce qui fait que j’accepte de payer une place d’avion plus cher que mon voisin de rangée. La valeur d’usage prévaut sur la valeur intrinsèque.
  • La notion de ROI ne fonctionne plus : nos entreprises doivent raisonner en opportunités vs risques. Quel risque vais-je prendre à ne pas investir dans un site de vente en ligne alors qu’un concurrent nouvellement arrivé est en train de « kidnapper » notre marché ? (exemple de Virgin et Amazon). Quelle opportunité de développement de chiffre d’affaires se présente aux loueurs de voitures en proposant une voiture digitalisée offrant des services d’hôtellerie, de restauration, de réservation sur des sites touristiques ? On ne peut pas se lancer dans l’économie digitale si on ne sait pas accepter et gérer l’incertitude.
  • Avec le digital, on ne connaît plus ses concurrents : potentiellement toute entreprise, si elle sait se positionner en intermédiation avec le consommateur ou l’acheteur – c’est vrai en B to B comme en B to C – pourra vendre le produit ou le service réalisé par un autre. C’est ce que font les pure players du digital Amazon, Google, Microsoft, Apple. Avec le digital, les petits peuvent avoir autant de chance de vendre que les gros. Par la recommandation des pairs, un petit auteur assure des millions de téléchargements que les grands éditeurs de musique lui envient.
  • Le digital abolit la notion d’espace et de temps sur les marchés : il faut être prêt à proposer le service partout et à toute heure, être connecté avec son marché constamment, mais pourtant être vigilant sur le moment et le lieu les plus opportuns pour maximiser les interactions « positives ».
  • Les produits vendus sont profondément remis en questionIl ne s’agit plus d’élargir les gammes ou de faire de l’intégration horizontale ou verticale, mais de se positionner en intégrateur de produits attendu là où on est en bonne position d’intermédiation avec le client : Renault ne vendra peut être plus des voitures mais des km de déplacement ; AXA ne vendra plus l’accès à une indemnité mais une offre de service pour gérer les dommages (remplacement de la voiture endommagée, nettoyage d’une pièce détériorée par une inondation…) ; notre supermarché ne nous vendra plus des aliments mais les ingrédients d’une recette, ou le contenu d’un réfrigérateur familial hebdomadaire ; la SNCF ne vendra plus des billets mais de l’espace train, voire du taxi.
  • L’ère du digital, c’est aussi un système d’information sans frontièrepour l’usager sur le web comme pour l’entreprise. Le digital et son potentiel sont essentiellement au-delà des firewalls, au-delà des murailles de protection sans faille qu’on a demandé aux RSSI de construire depuis des années.
  • Cela signifie que les entreprises ont potentiellement accès à un marché beaucoup plus large : leurs clients, ceux de la concurrence, et même ceux qui n’ont jamais acheté de tels produits, mais qu’ils pourraient amener à s’intéresser à leurs produits en les connaissant mieux (grâce à l’écoute des réseaux sociaux par exemple). Ainsi les afficionados des jeux en ligne pourraient s’intéresser à des prêts en ligne qu’ils ne solliciteraient jamais en agence.
  • L’ère du digital, c’est l’ère du collaboratif, on le sait, on en parle, pour les collaborateurs, pour les outils, pour les projets. Mais l’application la plus difficile à mettre en œuvre dans nos entreprises organisées, processées, « RACIsées », est la nécessité impérative de rassembler Direction de la Communication, DSI, Direction Marketing et DRH pour adresser le business social, les Réseaux Sociaux d’entreprise, la e-reputation, la co-innovation. Ce sont des équipes collaboratives transverses qui peuvent adresser ces challenges. Pourtant beaucoup de projets digitaux sont portés par l’un ou l’autre des départements et se heurtent à la frilosité – au mieux – des autres départements.
  • Enfin, le digital, c’est la vitesse, l’instantanéité, les changements de cap rapide, la réactivité comme principes de fonctionnement. Le consommateur change vite d’avis individuellement. Il change encore plus vite en masse par effet de mode, d’engouement. Et plus l’engouement est intense plus il est de courte durée. Il faut être là au bon moment et avec les moyens qui satisfont une vague de demande.

Comment positionner la DSI dans cette tourmente ?

Changement de clients, de marché, de produits, de concurrence, de cycles de vie, d’organisation et de gouvernance : nous sommes bien en face d’une mutation ! Les enjeux, les moteurs et les freins sont en dehors des NTIC. La DSI seule ne peut en aucun cas assumer la digitalisation de l’entreprise, mais elle doit se positionner sur le parcours. Pour choisir le mode de fonctionnement de la DSI vis-à-vis du Chief Digital Officer (CDO), plusieurs questions sont à adresser :

  • A quel point et sur quel périmètre cette entreprise est-elle en risque et en opportunité digitale? Tout ne doit pas être digitalisé tout de suite, mais ce qui doit l’être doit l’être certainement très vite.
  • Quelle est la flexibilité de l’équipe DSI en place à se métamorphoser en pilote de digitalisation ?
  • Quelle est l’entité la mieux à même de fédérer les autres autour des projets de digitalisation : DSI, DRH, Direction de la Communication, Direction stratégique?
  • Dans la DSI, va-t-on emmener toute l’équipe vers une posture plus digitale ou bien identifier une équipe « spin off » qui fonctionnera en parallèle sans déstabiliser le reste de l’organisation ?
  • La DSI est-elle suffisamment proche des métiers pour embarquer les problématiques de transformation métiers dans son animation ?

Les positionnements des DSI

Les positionnements des DSI

De ce positionnement de la DSI par rapport à la problématique digitale dépend son rôle à terme dans l’entreprise : plus ou moins proche des COMEX, des centres de décisions, des capacités d’investissement… C’est dire si l’enjeu est important.

La transformation digitale implique donc une transformation significative de la DSI. Son adaptation difficile est l’un des 3 freins majeurs identifiés par le MIT à la digitalisation de l’entreprise avec le défaut de compétences et les blocages culturels.

Comment transformer la DSI ?

Les 3 rôles de la DSI

Les 3 rôles de la DSI

La DSI conseiller digital 

En tant que conseil technologique de la Direction, la DSI doit apporter l’innovation technologique sous une forme transformée lisible ; ouvrir le champ des possibles avec les objets connectés, les capacités offertes par le Cloud, les ressources du « Big Data » ; être détecteur d’opportunités par la connaissance croisée des besoins des métiers et des avancées technologiques. La représentation de la cartographie applicative, par exemple doit évoluer pour mettre en évidence la part de SI qui est extérieure à l’entreprise, comment on y a accès, comment on la traite. En outre, la DSI ne peut plus se présenter en poseur de veto sécuritaire, mais doit évoluer vers un conseil en analyse des risques pour soutenir la prise de décision de la direction et des métiers au regard des opportunités de business.

La DSI partenaire digital des métiers

Dans son rôle de partenaire des métiers, l’enjeu majeur porte sur le raccourcissement des délais de réalisation des demandes, donc des cycles de développement et sur les modalités d’interaction métiers-DSI (un contact direct itératif entre métier et développeur). La DSI doit ensuite accroître les capacités de connexion des utilisateurs, pour leur permettre de se connecter partout, à tout moment, avec plusieurs devices, à toutes les ressources internes et externes de l’entreprise. Le support aux utilisateurs est probablement à réinventer pour s’adapter aux nouveaux usages des utilisateurs: communautés de support, développement du support en ligne… Enfin et peut être surtout, le partenariat avec les métiers doit déporter des ressources et des efforts du maintien en condition opérationnelle des applications legacy vers la co-innovation avec les métiers de nouveaux produits/ services/ accès clients. Sur les sujets sensibles à la digitalisation, la proportion Run/Build doit au moins s’inverser dans les 2 à 3 années qui viennent. Il faut faire évoluer les équipes internes, repenser ou faire disparaître la MOA , diffuser les approches SCRUM, utiliser les offres toutes faites du marché et n’y ajouter que l’ultra différenciant pour aller vite, aller à l’essentiel, centrer l’énergie sur la différentiation.

Déplacer le centre de gravité du SI

En tant que garant du fonctionnement des SI, la DSI est dans son rôle « ancestral », auquel elle ne peut se soustraire, et qui pèse très lourd dans le quotidien des équipes et du management. Si lourd, que c’est probablement ce qui empêche l’agilité demandée avec force par les directions générales et les métiers. Quelle mutation opérer pour l’alléger ? Évidemment, standardiser, simplifier, virtualiser, externaliser ce qui peut l’être. C’est en marche partout et il faut continuer. Bouger certains curseurs? On atteint des taux de disponibilité de 99,999%. On a, particulièrement en France, des « murs de sécurité » très exigeants pour protéger nos données et nos flux. Peut–être peut-on alléger ces contraintes, évaluer la juste nécessité selon les domaines applicatifs car toutes les données, toutes les transactions n’ont pas le même caractère d’urgence, de confidentialité. Passer de la gestion de la sécurité à la gestion des risques avec des assurances pour les couvrir. Le SI doit s’ouvrir pour survivre, il sera donc plus vulnérable. L’approche de la gestion des risques doit donc évoluer. L’utilisateur sait s’accommoder de pannes, de temps d’attente accrus chez lui, pourquoi pas au bout de son device professionnel ?

Conclusion

Ces évolutions passent par des changements technologiques, organisationnels, mais aussi par une évolution de posture majeure pour les équipes de la DSI. Le rapprochement avec les métiers qui ne sont pas son métier, pour un informaticien, l’impression d’éloignement des problématiques purement techniques avec l’externalisation par exemple, l’impression de faire moins bien, de réduire les niveaux d’exigence, de devoir faire toujours plus, plus vite avec moins de moyens, sont difficiles à accepter, parfois même pour le DSI. Ce sentiment est accru si les investissements, les actions d’innovation se font ailleurs, chez les CDO.

La transformation digitale réussie passe par un accompagnement des équipes de la DSI, leur propre transformation digitale aussi pour qu’ils restent ou redeviennent des acteurs de l’apport technologique à l’entreprise.

Fondamentalement, n’est-ce pas un contre-sens que les CDO se développent à l’extérieur de la DSI? N’est-ce pas au sein de la DSI que l’on devrait trouver des champions du digital? Il n’est pas encore trop tard pour que la DSI prenne la place qui lui revient dans la transformation digitale, mais il faut se hâter, surtout si un CDO a déjà été mis en place.

 

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